Το «πράσινο φως» παίρνουν από την Αρχή για την Αξιολόγηση της Ποιότητας στα ΑΕΙ (ΑΔΙΠ) οι πολιτικές που εφαρμόζουν τα ανώτατα ιδρύματα χρεώνοντας δίδακτρα στα μεταπτυχιακά προγράμματά τους, σε περίοδο κατά την οποία το υπουργείο Παιδείας αναζητεί τρόπους μείωσης ενός εκ των λίγων εσόδων των πανεπιστημίων. Αυτό προκύπτει από την έκθεση για το 2015 που κατέθετε σήμερα, Παρασκευή, στη Βουλή η πρόεδρος της ΑΔΙΠ κυρία Νικολέτα Παϊσίδου.
Στην έκθεση περιλαμβάνονται για πρώτη φορά συμπεράσματα από την ολοκλήρωση των εξωτερικών αξιολογήσεων 14 ΑΕΙ, αλλά και ένα ολόκληρο κεφάλαιο που αναφέρεται στις πολιτικές των... συγχωνεύσεων ιδρυμάτων που ακολουθούνται σήμερα σε πολλές χώρες της ΕΕ, το οποίο εμφανώς παραπέμπει στην αναμενόμενη «Αθηνά Νο2» στα πανεπιστήμια της χώρας.
Δίδακτρα μεταπτυχιακών
Ως προς τη στρατηγική διαχείρισης κονδυλίων τους, αναφέρεται στην έκθεση πως «θεωρείται ιδιαίτερα θετικό ότι τα δίδακτρα στα μεταπτυχιακά προγράμματα σπουδών αποτελούν έναν εναλλακτικό τρόπο χρηματοδότησης ενός Ιδρύματος (σε ποσοστό 64,3%), ενώ στο 42,9% έχουν επισημανθεί οι θετικές πρωτοβουλίες που αναλαμβάνονται από τα Ιδρύματα σχετικά με τη στρατηγική χρηματοδότησης. Στην εν λόγω γενική κατηγορία θα μπορούσαν να ενταχτούν η εξεύρεση εναλλακτικών πηγών χρηματοδότησης (35,7%), και τα μέτρα μείωσης του λειτουργικού κόστους του εκάστοτε Ιδρύματος».
«Στην κατεύθυνση της βελτίωσης των Προγραμμάτων Μεταπτυχιακών Σπουδών (ΠΠΣ) χρειάζεται να ληφθεί υπόψη ότι στο 61,5% των αξιολογήσεων καταγράφεται η ανάγκη ύπαρξης πλαισίων προαπαιτούμενων μαθημάτων στα ΠΠΣ των Ιδρυμάτων, με παράλληλη διεύρυνση των δυνατοτήτων επιλογής μαθημάτων. Επίσης, καταγράφονται συστάσεις που ενθαρρύνουν την ενίσχυση της συνεργασίας των Ιδρυμάτων με ιδιωτικούς και δημόσιους φορείς επιχειρηματικότητας, καινοτομίας και εξειδικευμένης επαγγελματικής δραστηριότητας για την ανατροφοδότηση και υποστήριξη των ΠΠΣ. Σε μέρος των εκθέσεων συναντάται η προτροπή για ενίσχυση των διεπιστημονικών προσεγγίσεων της γνώσης, με σκοπό την επίτευξη των μαθησιακών αποτελεσμάτων των ΠΠΣ» αναφέρεται χαρακτηριστικά στην έκθεση.
Για τη στρατηγική διαχείρισης κονδυλίων, στο 57,1% των περιπτώσεων έχει καταγραφεί η ιδιαίτερη μείωση της δημόσιας χρηματοδότησης, η απουσία λεπτομερούς ή/και μακροχρόνιας στρατηγικής σχετικά με τη χρηματοδότηση των Ιδρυμάτων στο 21,4% και οι εξωγενείς αρνητικοί παράγοντες στο 28,6%.
Αναφορικά με τους υλικούς πόρους και τα μέσα υποστήριξης των ΠΠΣ, σε περισσότερες από τις μισές εκθέσεις (53,8%) καταγράφονται ελλείψεις στις εγκαταστάσεις και τις υποδομές, καθώς και ανάγκες επισκευών, επέκτασης ή/και εκσυγχρονισμού. Ειδικότερα, όπως καταγράφεται στο 38,5% των εκθέσεων, οι περιορισμοί που θέτει η χρηματοδότηση δεν επιτρέπουν τη συντήρηση, την επέκταση και τον εκσυγχρονισμό των εργαστηρίων των Ιδρυμάτων. Τέλος, στο 30,8% εντοπίζεται ως πρόβλημα ότι οι εγκαταστάσεις δεν είναι του ίδιου επιπέδου σε όλα τα Τμήματα των υπό αξιολόγηση Ιδρυμάτων.
Επιδόσεις
Στην έκθεση αναφέρονται ως γενικά συμπεράσματα ότι εντοπίζονται καλές επιδόσεις εμφανίζονται στα πεδία που αφορούν την Κοινωνική Πολιτική, την Περιβαλλοντική Πολιτική, τη Στρατηγική Διεθνοποίησης Ιδρύματος και τις διαδικασίες εσωτερικής και εξωτερικής αξιολόγησης που ακολουθήθηκαν.
Η χαμηλότερη επίδοση εμφανίζεται στα πεδία της δημοσιοποίησης πληροφοριών, της διασφάλισης ποιότητας σε σχέση με το διδακτικό προσωπικό, στον σχεδιασμό, στην έγκριση και στην αξιολόγηση των προγραμμάτων σπουδών καθώς και στην οικονομική οργάνωση και στρατηγική.
Υπερβολικά πολλοί φοιτητές αλλά και απουσία στρατηγικών στόχων
Ως προς τη στρατηγική ακαδημαϊκής ανάπτυξης, θεωρείται στην έκθεση σοβαρό πρόβλημα ο υπερβολικός αριθμός φοιτητών σε ποσοστό 42,9% και η αυξημένη διάρκεια φοίτησης σε ποσοστό 21,4%
Στο 50% των εκθέσεων παρατηρείται συστηματική καταγραφή επίτευξης στόχων και αποτελεσματική διακυβέρνηση, ενώ στο ένα πέμπτο περίπου οι επιτροπές εξωτερικών εμπειρογνωμόνων επισημαίνουν ως ιδιαίτερα θετική την πολιτική ενίσχυσης της καινοτομίας των Ιδρυμάτων, τους σαφώς διατυπωμένους στόχους (και τα σχέδια δράσης), καθώς και την υπεραξία του ιδρύματος.
Σχετικά με τη στρατηγική ακαδημαϊκής ανάπτυξης, αξιολογήθηκε ως θετικό σημείο και σε ποσοστό 64,3% οι δυναμικοί ανθρώπινοι πόροι των Ιδρυμάτων και εξίσου θετικά αξιολογήθηκε, σε ποσοστό 50%, η επικαιροποίηση των προγραμμάτων σπουδών. Κρίθηκε επίσης θετικά, σε ποσοστό 42,9%, η ανταπόκριση των Ιδρυμάτων στις εκάστοτε ανάγκες των Τμημάτων.
Για τη στρατηγική ανάπτυξης υποδομών, στο 35,7% των περιπτώσεων θεωρήθηκε πως τα Ιδρύματα θέτουν σωστές προτεραιότητες, ενώ στο 28,6% ότι υπάρχει αποτελεσματικός προγραμματισμός και επάρκεια κτιριακών υποδομών
Για τη στρατηγική διεθνοποίησης, σε ποσοστό 71,4% έχουν κριθεί θετικά οι υπάρχουσες διεθνείς ιδρυματικές συνεργασίες και η κινητικότητα (σε ποσοστό 64,3%). Στο 50% των εκθέσεων θεωρήθηκαν θετικές οι πολιτικές για την ανάπτυξη της διεθνοποίησης, την ερευνητική εξωστρέφεια, αλλά και τη διεθνή προβολή του ιδρύματος
Σχετικά με το όραμα, την αποστολή και τους στόχους των Ιδρυμάτων, σχεδόν σε όλες τις ιδρυματικές αξιολογήσεις καταγράφεται η ύπαρξη εξωγενών παραγόντων που απειλούν τη βιωσιμότητα των Ιδρυμάτων. Σε πάνω από το ένα πέμπτο των αξιολογήσεων διαπιστώνεται η απουσία ιδρυματικού εγχειριδίου ή/και οργανωμένου συστήματος επίτευξης στόχων. Στο ίδιο ποσοστό και σχετικά με τη δήλωση αποστολής, θεωρείται μεγάλο το εύρος της, ενώ, σε άλλες περιπτώσεις, κρίνεται αναγκαία η αναθεώρησή της.
«Αθηνά Νο2»;
Στην έκθεση της ΑΔΙΠ αναφέρεται ότι σε όλη την Ευρώπη παρατηρείται μία ολοένα αυξανόμενη τάση συγχώνευσης Ιδρυμάτων. Οι περισσότερες συγχωνεύσεις έλαβαν χώρα την περίοδο 2000 έως 2015. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της Γαλλίας, όπου, τη διετία 2014-2015, πραγματοποιήθηκαν συνολικά δώδεκα συγχωνεύσεις Ιδρυμάτων. Θεωρείται ότι έλαβε χώρα μία συγχώνευση, όταν τουλάχιστον ένα Ίδρυμα έχει παύσει να υφίσταται ως νομικό πρόσωπο, έχοντας ενσωματωθεί είτε σε ένα νέο, είτε σε ένα ήδη υπάρχον Ίδρυμα.
Υπάρχει μια έντονη προσδοκία ότι οι συγχωνεύσεις θα επιφέρουν οικονομικά οφέλη, κυρίως μέσω της αποτελεσματικότερης παροχής υπηρεσιών ή μέσω των αυξημένων δυνατοτήτων εξορθολογισμού πόρων, που προκύπτουν από το διευρυμένο απόθεμα κτιριακών και ερευνητικών υποδομών. Ωστόσο, η πραγματική διάσταση των οικονομικών επιπτώσεων των συγχωνεύσεων θα μπορεί να αποτιμηθεί μετά την πάροδο αρκετά μεγάλου χρονικού διαστήματος».
Για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση μιας συγχώνευσης προτείνονται οχτώ στάδια ως εξής:
1. Προσδιορισμός της ακαδημαϊκής αποστολής
2. Καταγραφή των προβλεπόμενων εσόδων-εξόδων
3. Κοστολόγηση και κατανομή πόρων
4. Σύσταση λειτουργικής δομής για τη διεξαγωγή της διαδικασίας συγχώνευσης
5. Σχεδιασμός του μοντέλου διοίκησης
6. Θέσπιση της ηγετικής ομάδας
7. Διαμόρφωση στρατηγικής και διαύλων επικοινωνίας
8. Έλεγχος και αξιολόγηση της διαδικασίας
Ενδεικτικά, αναφέρονται ορισμένοι παράγοντες επιτυχούς διαδικασίας συγχώνευσης Ιδρυμάτων «όπως είναι η δημιουργία ενός εμπνευσμένου οράματος για το νέο Ίδρυμα, ο προσδιορισμός των αναμενόμενων κερδών και πιθανών απωλειών, η εκτίμηση του κόστους μετάβασης, η κατανομή των πόρων, η σύσταση συμβουλευτικών οργάνων για την ενίσχυση της σύνδεσης μεταξύ της νέας ηγεσίας και των επιμέρους δομών/ομάδων, ο προσδιορισμός και η εμπλοκή εσωτερικών και εξωτερικών ενδιαφερόμενων μερών, η διασφάλιση αποτελεσματικών ροών επικοινωνίας σε όλη την οργανωτική δομή, η διασφάλιση της πλήρους δέσμευσης της ηγεσίας (των συγχωνευόμενων Ιδρυμάτων και του νεοσύστατου ιδρύματος), ο ορισμός συγκεκριμένων δεικτών προόδου, η εξέταση του ενδεχόμενου διακοπής της διαδικασίας ή της εφαρμογής εναλλακτικών μορφών συνεργασίας εάν οι προοπτικές είναι αρνητικές και, τέλος, η αξιολόγηση της διαδικασίας».
